Книга “Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков” раскрывает подход для поиска рыночной ниши и уникального торгового предложения, чтобы избежать высокой конкрунции и повысить прибыльность бизнеса. Голубой океан - это рыночная ниша с низкой конкуренцией. Красный (алый) океан - это ниша с высокой конкуренцией. Аналогия происходит от цвета воды, где много рыбы, которая поедает друг друга. Надеюсь, конспект ниже позволит вам правильно выбрать нишу и построить успешный бизнес.
Компании-создатели голубых океанов не равняются на конкурентов и ставят под сомнения устоявшиеся правила игры. Они создают инновацию ценности своего продукта, те делают так, что конкуренты не могут их легко повторить. Это обычно не связано с технологической инновацией. Инновация ценности - это одновременно и рост привлекательности предложения, и снижение или изменение структуры затрат. Обычно новый подход затрагивает все аспекты бизнеса. Авторы книги на базе анализа большого количества компаний и секторов пришли к выводу, что успех объясняется тем, что в какой-то момент компания сделала правильный стратегический шаг.
Вы, наверное слышали про фреймворк “5 сил Портера”. Он хорошо работает для анализа конкуренции в алом океане.
В книге разбирается альтернативный фреймворк “Стратегическая канва”. (см. подробное объяснение и примеры тут). Для правильного применения этого метода надо мыслить не категориями конкурентов и поведения текущих ваших клиентов, а рыночными альтернативами и клиентами из соседних отраслей, которые по каким-то причинам не покупают или плохо покупают ваш продукт.
Чтобы построить стратегическую канву, надо ответить на 4 вопроса:
1. Какие факторы, которые понимаются как само собой разумеющееся, надо убрать, так как они не несут ценности, а только увеличивают затраты?
2. Какие избыточные услуги нужно значительно снизить по сравнению со стандартным предложением в отрасли?
3. Какие факторы нужно значительно улучшить?
4. Какие факторы или услуги из никогда не предлагавшихся конкурентами нужно создать? Можно позаимствовать идеи из других отраслей, позволит привлечь клиентов из других сегментов и назначать премиальную цену за товар/услугу.
Для реализации на практике нужно:
1. Сфокусировать ваше предложение на определенных преимуществах продукта/услуги, например, дружелюбности персонала и удобства использования. Это позволит вам сэкономить на неважных для вашей категории факторах.
2. Ваша стратегия и действия не должны быть похожи на конкурентов. Например, все авиакомпании сосредоточились на перелетах между мегаполисами, а вы фокусируетесь на перелетах между малыми городами.
3. Сформулировать привлекательный девиз, например: “Авиаперелет в любое время по цене поездки на автомобиле.” Ваше реальное предложение должно соответствовать вашему девизу.
6 путей снижения рисков при создании голубых океанов:
1. Рассмотреть альтернативные отрасли. Одну и ту же задачу можно решить с помощью товаров-заменителей, например, кино и ресторан хоть и разные, но удовлетворяют потребность в досуге. NetJets создала бизнес долевого владения частными самолетами и позволила летать в командировки широкому классу бизнес-пользователей.
2. Рассмотреть стратегические группы и отрасли, сгруппировать компании из отрасли в группы по их стратегиям действия. Упорядочить по убыванию цены и эффективности работы. Компании из разных стратегических групп не конкурируют между собой, например, производители эконом и премиум товаров. Рост цены связан с ростом качества. Надо понять, как клиенты выбирают между этими группами, какие факторы важны. Например, компания Curves создала фитнес для женщин, который был посередине между классическим навороченным фитнесом и упражнениями дома.
3. Во многих случаях при покупке товара/услуге вовлечено много лиц принимающих решения. Есть пользователь товара, тот кто платит деньги, и агент влияния, например, жена. У каждого из них разная ценность от товара (например, корпоративный пользователь хочет удобный продукт, а специалист отдела закупки хочет купить подешевле. Ваши конкуренты нацелены только на одну из этих групп и не учитывают конечного покупателя. Например, Novo Nordisk сделала удобные инсулиновые помпы NovoPen, которые были удобны для пациенты (заменяли неудобные уколы, от которых болела рука), а ее конкуренты состязались в чистоте инсулина и были сосредоточены на врачах пациентов. Так как в 1980е уже был достигнут необходимый уровень чистоты инсулина всеми игроками, этот фактор продукта стал неважен.
4. Рассмотреть дополнительные товары и услуги. Например, возможность отдать ребёнка аниматору и свободная парковка увеличивают посещаемость кинотеатра. NABI вышла на рынок транзитных автобусов США с автобусом из стеклопластика (нет коррозии, после аварии меняется только часть детали, автобус легче - меньше расход бензина, меньше осей, больше место в салоне. Это позволило муниципалитетам покупать автобусы по минимальной цене, хотя в реальности реальности расходы на эксплуатацию автобусов конкурентов за 10+ лет были существенно выше цены автобуса.
5. Рассмотреть функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей (можно сместить фокус продукта с эмоций на функционал и наоборот). Swatch производила часы, где важна была функциональность, а они позиционировась как предмет роскоши. Cemex в Мексике продавал цемент как подарок на свадьбу и другие важные события, то есть давал возможность гостям гости дарить не цемент, а мечту для молодожёнов жить в своем доме. Они воспользовались принятой в мексике системой танда, когда все гости скидываются на большой подарок, например, в течение 10 недель каждый откладывает маленькую сумму каждый день, потом кидают жребий и одной семье достаётся большая сумма. Из-за социального давления люди очень редко отказывались от платежей.
6. Всмотреться в завтрашний день. Нужно не просто увидеть тренд, но понять, как он повлияет на ценность. Обычно влияние на бизнес оказывают всего 1-2 самые значимые тенденции. Например, iTunes возник, когда было много пиратского аудио и нужен был удобный и дешевый инструмент для продажи качественного легального контента. Нужно только помнить, что тенденция должна быть долгосрочной, например, экономический кризис не обязательно приведёт к созданию голубого океана.
Для создание голубого океана компании надо посмотреть на «неклиентов» и попробовать найти общие черты, которые им присущи. Callaway задалась вопросом, почему многие не играют в гольф и выяснила, что новичкам сложно попасть по мячу, в итоге они не получают удовольствия от игры. Компания создала клюшку с большим набалдашником.
3 яруса неклиентов (отличаются «удаленностью от вашего текущего рынка»):
1. Расположены на границе вашего рынка, иногда пользуются вашим продуктом, но не относят себя к клиентам (например, например, мужчина берет у жены маникюрные ножницы, чтобы что-то обрезать).
2. Попробовали продукт и отказались. Например, люди, которые попробовали 1 раз поиграть в гольф и бросили.
3. Никогда не пользовались вашим продуктом и пользуются чем-то на других рынках, например, никогда не ходили в цирк, но пошли в Cirque du Soleil.
Поиск нового продукта должен осуществляться в правильной стратегической последовательности:
1. Содержится ли исключительная полезность для покупателей? Есть ли убедительная причина, по которой они будут покупать именно ваш продукт? Если такой причины нет, то голубого океана не получится.
2. Достаточно ли доступна цена для покупателя? (Стратегическая цена)
3. Можем ли мы снизить издержки так, чтобы с нужной маржей выдерживать стратегическую цену?
4. Какие процессы мешают внедрению ваших идей? Устраняете ли вы их заранее?
Далее нужно заполнить таблицу 6х6
По столбцам 6 этапов покупательского цикла:
1. Приобретение
2. Доставка
3. Использование
4. Дополнительные детали
5. Обслуживание
6. Утилизация
По строкам 6 рычагов полезности:
1. Потребительская продуктивность
2. Простота
3. Удобство
4. Риск
5. Развлечение и имидж
6. Экологичность
Чем большему количеству ячеек в таблице выше удовлетворяет ваш продукт, тем больше успех от внедрения стратегии голубого океана.
Как правильно выбрать стратегическую цену:
1. Высокая - тяжело скопировать ваш товар
2. Средняя - ваш товар защищен законодательством, например лекарства
3. Низкая - легко скопировать ваш товар
Чтобы понять правильную стратегическую цену посмотрите на товары-заменители, которыми пользуются ваши «неклиенты», а не на прямых конкурентов. Например, Генри Форд продавал свой автомобиль по цене, сопоставимой со стоимостью кареты, а не других автомобилей.
Цену надо устанавливать так, чтобы другим конкурентам было трудно ее имитировать (например, для достижения той же себестоимости нужно купить дорогое оборудование). Если защиты от конкурентов нет никакой, то цены устанавливаются по нижней планки выбранного ценового коридора.
После установления стратегической цены нужно достигнуть снижения издержек. Например, через партнёрства с другими компаниями. Если целевой себестоимости никак не удаётся достичь, надо менять бизнес-модель, например, переходить на ежемесячные платежи вместо единоразовой оплаты. Компания Blockbuster никак не могла снизить цену $80 за продажу одной видеокассеты, поэтому она построила сеть видеопрокатов. NetJets дала возможность покупать частные самолеты по долям (1/16 самолета).
Когда ваша команда разработала модель создания голубого океана, она встречает сопротивление:
1. Сотрудники: нужно преодолеть страхи сотрудников, например, боязнь увольнений. Хорошее решение - это вовлечение сотрудников в создание этой модели.
2. Бизнес-партнёры: бизнес-модель будет угрожать их доходам и позиции на рынке. Надо показать, как партнёры будут зарабатывать на новой модели.
3. Широкие массы - например, в случае ГМО. В таких ситуациях компания должна возглавить дебаты, чтобы направить их в правильное русло, а не пускать на самотёк.
4 препятствия со стороны сотрудников при реализации стратегии голубого океана:
1. Когнитивный диссонанс: нужно убедить сотрудников в правильности стратегии.
2. Ограничение ресурсов: считается, что для сильных перемен нужны большие ресурсы, но на практике обычно наоборот ресурсы высвобождаются.
3. Мотивация: как заставить сотрудников работать на совесть.
4. Политические интриги.
Для преодоления сопротивления нужно целенаправленное лидерство. Во-первых, нужно замотивировать и убедить неформальных лидеров в вашей компании, потом критическую массу 5% сотрудников. Для этого нужно концентрировать все внимание и усилия на этой небольшой группе сотрудников, а не на всех, так как остальных убедят лидеры (лидерам нужно будет тоже помочь подготовиться к таким разговорам).
Человека невозможно убедить сухими цифрами, ему нужно дать собственноручно столкнуться с проблемой, испытать на себе. Можно также дать пообщаться с недовольными клиентами.
Для преодоления нехватки ресурсов нужно более эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Нужно перераспределить ресурсы на:
- горячие точки: приложение минимальных усилий даст максимальный результат.
- холодные точки: в них вкладывается много усилий, от которых мало отдачи.
- выгодный обмен ресурсов между подразделениями.
Чтобы добиться успеха, надо сконцентрировать внимание и замотивировать ключевых сотрудников и неформальных лидеров. Можно создать «эффект аквариумных рыбок», когда все действия на виду и они не могут бездействовать. Например, можно устраивать ежемесячный отчёт всех глав подразделений, где наглядно видно, кто недоработал. Так как все главы в одном месте, они не смогут говорить, что это недоработку других департаментов.
Разбивайте задачи на части: не обязательно сразу внедрить изменения во всех географических регионах, можно идти постепенно «улица за улицей, город за городом», чтобы не разорваться.
Как победить внутриполитические интриги:
1. Нужно иметь в команде человека-советника на своей стороне, обладающего авторитетом , опытного в политических играх и понимающего препятствия, с которыми предстоит столкнуться.
2. Нужно понять, кто ваши сторонники (ангелы, кто выиграет от вашей стратегии внутри компании) и противники (бесы, кто больше всего проиграет). Желательно заручиться поддержкой высокопоставленного начальника.
3. Договоритесь со своими ангелами ещё до того, как начнётся битва, изолируйте бесов. Например, если ожидаешь, что исполнители будут жаловаться, что на нововведение потребуется много времени, проделай эту операцию сам и при публичных дебатах скажи «Я сам сделал эту операцию. У меня ушло 18 минут. Не верите - пойдемте покажу».
Очень важно, чтобы у ваших сотрудников было ощущение справедливого процесса. Нужно обязательно, чтобы было вовлечение сотрудников, объяснение происходящего и прозрачно доносить ожидаемые от них результаты. Непрозрачность ведет к тому, что родятся сплетни и ненужные страхи.
Как убедить общественность, клиентов, широкие массы: нужно найти в них лидеров мнений, авторитетов. Сосредоточьте все силы, чтобы убедить их. Они сами переубедят остальных. Такое точечное воздействие не потребует много ресурсов на вашей стороне.
Yorumlar