top of page
Поиск
  • Denis Kalyshkin

Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. Конспект книги.

Ниже изложен конспект книги “Дилемма инноватора”, в которой разобраны основные причины, по которым крупные компании упускают инновационные рыночные возможности и теряют рынок. В ней также приведены способы предотвращения роковых ошибок и стимулирования развития инноваций в корпорациях. Ниже рассмотрены подрывные технологии (революционные технологии, которые меняют ландшафт рынка, например, квантовые компьютеры) и поддерживающие технологии (технологии следующего поколения продукта, например, следующая версия iPhone или микропроцессора Intel). Поддерживающие технологии обычно успешно внедряются лидерами рынка, в то время как подрывные технологии внедряются новичками и могут даже привести к банкротству лидера или существенной потере бизнеса. Например, компания Kodak пропустила тренд внедрения цифровой фотографии, потому что занималась продажей пленки для фотоаппаратов, и в итоге обанкротилась. Надеюсь, вам удастся избежать этой печальной участи. Книга предназначена для менеджеров высшего звена и активных сотрудников внутри компании. Надеюсь, мой конспект даст вам почву для размышления, а затем вы прочтете и саму книгу. Успешного вам развития бизнеса!


Генетики изучают теорию эволюции на мухах-дрозофилах, потому что у них самый короткий срок жизни и быстрее сменяются поколения. Для изучения причин падения компаний надо выбрать отрасль с наиболее быстрым циклом появления подрывных технологий. Автор книги рассматривает эволюцию сектора производства жестких дисков для компьютеров.


Компании терпят крах потому что очень сильно слушают потребителей и пропускают мимо носа подрывные технологии. Как гласит знаменитая фраза, что если бы Генри Форд спросил людей, что они хотят, они бы ответили: «Очень быструю лошадь».


Лидеры рынка очень хорошо внедряют поддерживающие технологии (то есть следующее поколение микропроцессоров и т.п.), так как они видят наперед, что должно быть в их продукте следующего поколения.


Подрывные технологии приводят к смене парадигмы работы рынка. Вопреки ожиданиям эти технологии обычно хуже, дороже существующих продуктов и не применяются для основного рынка компании. Именно поэтому они начинают внедряться там, где их характеристик достаточно, чтобы решить проблему клиента. Обычно это маленькие рынки с низкой прибыльностью. На эти рынки не обращают внимания крупные корпорации. При внедрении подрывных технологий для ранних клиентов цена не так важна по сравнению с другими характеристиками продукта. Например, карты флеш-памяти (“флешки”) сначала были дорогими по сравнению с дисками и дискетами, поэтому первое применение они получили внутри кардиостимуляторов. После того, как компания научилась зарабатывать на подрывной технологии на маленьком рынке, она переходит к продажам на большом рынке с более низкой себестоимостью, чем у конкурентов. Так как она имеет преимущество по себестоимости, то она может победить существующего лидера рынка.


Компании боятся каннибализации новыми продуктами продаж старых (более дорогих) продуктов, поэтому тянут с внедрением. К тому же текущие пользователи не купят подрывную технологию (они еще не созрели). Для этой технологии нужно искать новый рынок.


Технические характеристики подрывной технологии улучшаются со временем по S-образной кривой, т.е. сначала они растут очень медленно, потом очень быстро, а на этапе зрелости опять медленно приближаются к физическому пределу. Именно поэтому очень важно вовремя сменить технологию в моменте перегиба кривой (выхода на медленный рост).


Подрывные технологии атакуют всегда маленький рынок. Он непривлекателен для основной компании. Очень часто структура себестоимости для рынка подрывных технологий существенно отличается от основного рынка компании (прибыльность ниже), поэтому подрывной технологии приходится зарабатывать, как может. Подрывные технологии не внедряются крупными компаниями, потому что проигрывают борьбу за ресурсы и финансирование основным продуктам компании. Их нужно выделять в обособленные компании, которые не опираются на ресурсы материнской компании.


Выделяют 6 этапов проникновения подрывных технологий:


1. Очень часто подрывная технология разрабатывается внутри крупной компании. Для нее применяются уже поставляемые на рынке компоненты.


2. Отдел маркетинга изучает спрос на товар у основных клиентов компании, но продукт основным потребителям оказывается не нужен.


3. Зрелые компании наращивают продажи на существующих рынках существующих продуктов.


4. Создается новая компания (стартап), которая находит новый рынок для подрывной технологии (может быть в совсем другой сфере).


5. Научившись зарабатывать, снизив себестоимость и закончив продукт, новые компании атакуют рынок существующих игроков, на котором обычно выше прибыльность.


6. Крупные игроки слишком поздно выпускают аналог подрывного продукта и теряют потребителей.


Нужно учитывать сеть создания стоимости при выборе рынка для запуска подрывной технологии. Для одного рынка она будет составлять 10% себестоимости продукта, а для другого - 50%. Это сильно влияет на перспективы внедрения.


Решение о распределении ресурсов компании может приниматься:


1. Сверху высшим руководством,

2. Снизу менеджерами на местах.


Надо понимать, что менеджеры на местах видят существенно больше проектов и понимают лучше, но они должны выбирать только те проекты, которые поддержит высшее руководство, потому что карьера менеджера может пойти вверх при поддержке хорошего проекта и разрушиться при плохом проекте. Хотя высшее руководство думает, что оно принимает важные решения, на практике оно выбирает из альтернатив, предложенных рядовыми менеджерами, которые фильтруют и формируют воронку проектов.


Пример диалога о новом продукте внутри корпорации:


- Для поддерживающей технологии: “Мы можем заработать на этом 100 млн. долл. с прибыльностью 30%. Поговорили с клиентами. Они готовы покупать.”


- Для подрывной технологии: “Мы пока точно не знаем, кто клиенты и какой объём рынка, но верим, что он будет. Прибыль зависит от цены на товар, которую пока не проверили рынком. Текущие клиенты немного скептически настроены.”


Из примеров выше понятно, почему менеджеры корпораций обычно выбирают развивать поддерживающие технологии. Подрывные технологии не внедряются в крупных компаниях не из-за недальновидного менеджмента, а потому что продукт не востребован текущими основными клиентами компании.


Хорошая организация для выживания в распределении своих ресурсов должна ориентироваться на нужды потребителей. Это верно, но именно это и мешает внедрять подрывные технологии. Именно поэтому подрывные технологии надо внедрять в отдельно созданных (независимых от ресурсов основной компании) дочерних предприятиях.


Для подрывных технологий важнее первыми оказаться на рынке, потому что первопроходцы собирают сливки. Догоняющим компаниям существенно сложнее выходить на рынок. Для поддерживающих инноваций первенство в выводе продукта на рынок не имеет такого большого значения.


Рынки для подрывных технологий всегда небольшие сначала, поэтому компания должна научиться зарабатывать на маленьких тиражах продукции. Прогнозы рынков и стратегия выхода на рынок для подрывных продуктов всегда ошибочны, поэтому нужно закладывать бюджет на эксперименты и промахи.


При поглощении стартапа компания-покупатель должна задуматься, а что создает ценность покупаемой компании. Если ценность в процедурах и корпоративной культуре команды, то ее надо оставить как отдельную дочернюю компанию, а не интегрировать в холдинг. Если же ценность в ресурсах, то можно смело интегрировать компанию в холдинг.


На определенном этапе развития рынка может наступить переизбыток качества продукции, то есть характеристики продукта выше, чем нужно потребителю. В этом случае конкуренция начинается по другим параметрам. Например, производство инсулина достигло такой чистоты продукта от примесей, что дальше повышать ее не имело смысла. Один из игроков выпустил инсулиновую ручку, т.е. устройство, которое помогало безболезненно вводить инсулин пациенту.


У каждого продукта можно выделить 4 качества: функциональность, надежность, удобство и цена. Когда рынок зарождается, важна функциональность, потом становится важна надежность, потом удобство, потом когда все эти критерии удовлетворены, важна цена. Обычно в этот момент возникает переизбыток качества.


Первый рынок для подрывной технологии - это рынок, где характеристик достаточно, а большее значение имеет простота и удобство продукта.


Ну вот и все. Надеюсь, этот конспект был вам полезен. Рекомендую прочитать книгу целиком, т.к. там много интересных примеров подрывных технологий из различных отраслей.


382 просмотра0 комментариев

Недавние посты

Смотреть все

“Настольная книга венчурного предпринимателя” хорошо подходит тем, кто только начинает свою карьеру в венчурном фонде или начинает инвестировать свои деньги самостоятельно. В целом я для себя нашёл не

Многие предприниматели из СНГ страдают тем, что плохо знают английский язык. Это не позволяет читать самую свежую информацию в оригинале, а также вести продажи зарубежным клиентам. Очень часто перед н

Венчурная студия (Startup studio) - это набирающая популярность бизнес модель развития стартапов, в рамках которой студия серийно запускает стартапы. В рамках венчурной студии есть 2 команды: непосред

Пост: Blog2_Post
bottom of page